Die Untersuchung “Konsumstimmung 2008″ von TNS Infratest und Sevenone Media hat ergeben, dass knapp 70 Prozent der Menschen in Deutschland ihr Konsumniveau halten oder erhöhen wollen. Der Rest plant für 2008 weniger auszugeben.

Aus dieser Befragung ergeben sich drei Konsumgruppen:

• Gut 12 Prozent der Deutschen können als Konsumsteigerer eingestuft werden.
• Gut 55 Prozent der Deutschen sind konsumstabil.
• 31 Prozent der Deutschen gehören der Gruppe der Konsumverhaltenen an.

Da gehört die Handelsbranchen neben Industrie und Handwerk zu den wichtigsten Wirtschaftsbereichen, macht gut 25 Prozent des Bruttoinlandsproduktes aus, und hat einen schlechten Ruf.

“Die Handelsbranche muss erheblich an ihrem Image bei Käufern arbeiten”, so das Ergebnis einer Exclusivuntersuchung der Facit Marktforschung für Handel. Das Image des deutschen Handels prägt das Bild des “reinen Profit-Maximieres”. Die Verbraucher sehen die deutsche Handeslandschaft mehr als eine Ansammlung von Marktschreiern, die mit ihrer aggressiven Preispolitik um Kunden buhlen. Die Endverbraucher vermissen beratungsorientierte und innovative Handelskonzepte.

Facit-Geschäftsführer Patrick Rudloff äußert sich noch verblüfft dazu, dass von Seiten des Handels aus so wenige strategisch durchdachte Bemühungen zu erkennen sind, an diesem Image was zu ändern. Dabei sind nach seiner Aussage viele Möglichkeiten vorhanden, der Handel macht aber zu wenig daraus.

Die Neigung der deutschen Verbraucher, sich wieder mehr von der Qualität als vom Preis bei der Kaufentscheidung beeinflussen zu lassen, hat sich stabilisiert. So die Aussage der Nürnberger Marktforschung Plus. „Mit dem Aufschwung ist auch das Qualitätsbewusstsein wieder zurückgekommen. Vor zwei, drei Jahren war das Verhältnis noch umgekehrt,“ weiß Marktforscher Weßner.

Das Institut hat über 1.000 Konsumenten befragt, wie sie den Service der Handelsunternehmen wahrnehmen. 19 führende Handelsunternehmen wurden dafür auf den Prüfstand gestellt. Und heraus kam, dass die Drogerieketten DM und Müller, sowie der Lebensmitteleinzelhändler Edeka die besten Service-Noten der Verbraucher erhielten.

Plus-Chef Konrad Weßner beschreibt das Ergebnis: ” Es wird deutlich, dass die Konsumenten einen feinen Sinn für Serviceleistungen von Händlern besitzen”. Insgesamt schneide der Handel beim Konsumenten in puncto Service ordentlich ab, resümiert Weßner. Die meisten Unternehmen hätten aus der Vergangenheit gelernt. Im Handel gebe es mehr Service-Oasen als Service-Wüsten.

Detaildaten zur dieser Untersuchung gibt es hier: www.plus-navigation.de.

Also ehrlich: Um das herausfinden zu können, hätte man nur mich fragen müssen:

Frauen lieben Schokolade. Und Eis. Diese Klischee wurde durch einen High-Tech-Versuch der Universität Amsterdam bestätigt. 300 Frauen aus sechs Ländern haben dafür vor laufender Kamera fünf verschiedene Lebensmittelarten verzerrt. Gefilmt wurde dabei der Gesichtausdruck, der dann an der Universität per entwickelter Gesichterkennungssoftware ausgewertet wurde.

Die Schokolade und die Vanille-Eiscreme zauberten ein zufriedenes Lächeln auf das Gesicht der Teilnehmerinnen. Joghurt und Äpfel brachten nicht einmal ein müdes Lächeln zutage.

Interessant an dieser Studie ist für mich weniger das Ergebnis, sondern die entwickelte Software und Technologie, die für die Marketingbranche an Bedeutung gewinnen kann.

Eine Studie des Marktforschungsinstitutes Ipsos hat ermittelt: Die Stammmarkenverwendung ist eine Altersfrage.

Bei den 1.000 befragten Personen ab 14 Jahren, die vom 28.2. bis 06.03.2007 telefonisch interviewt wurden, zeigten die Teilnehmer ab 30 Jahren eine deutlich größere Markentreue als die Jüngeren.

Die Gesamtergebnisse in Kurzform:

• 63 Prozent aller Deutschen sind ihrer Zahnpastamarke treu
• 60 Prozent trinken immer dasselbe Mineralwasser
• 58 Prozent halten dem Kaffee die Treue
• 57 Prozent verwenden immer dasselbe Waschmittel
• 57 Prozent haben ihre Stammmarke beim Haarwaschmittel
• 55 Prozent bevorzugen eine Marke bei den Körperpflegeprodukten
• und nur 30 Prozent bleiben ihrer Handymarke treu

Schaut man genauer auf die Altersklassen zeigen sich folgende Ergebnisse:

1. Nur jeder zweite der unter 30-Jährigen (Young Adults) bleibt seiner Zahnpasta treu, bei den älteren sind es knapp zwei Drittel.
2. Bei gleicher Verwendungsintensiviität interessieren sich für Margarine, Joghurt und Kosmetika signifikant weniger unter 30-Jährige für eine bestimmte Marke als ältere Befragte.
3. Bei Mineralwasser sieht das schon ganz anders aus. Hier haben nur 39 Prozent der unter 30-Jährigen eine Stammmarke, die älteren aber bis zu 70 Prozent.
4. Wasch- und Putzmittel haben bei den Young Adults kaum Chancen auf Markentreue.
5. Selbst bei Kosmetika hingegen haben die Jüngeren die geringere Markentreue.Hier schwören 42 Prozent auf ihre Lieblingsmarke, im Durchschnitt sind es aber 50 Prozent.
6. Aber bei Schokolade, Haarpflege und tendenziell Bier greifen eher die unter 30-Jährigen zum gleichen Produkt. 51 Prozent Stammmarkenbekenner können zum Beispiel die Schokoladenprodukte in der Nutzergruppe aufweisen, der Durchschnitt liegt bei 45 Prozent.

Digitale Großbildflächen sind inzwischen fester Bestandteil der wichtigen Nahverkehrsbahnsteige in den deutschen Großstädten geworden. Eine Studie zur Reichweite und Kontaktleistung (TNS Infratext MediaResearch, Dezember 2006) belegt die Werbewirksamkeit des Mediums, das Fahrgäste aktuell und kompetent informiert.

Für die Studie wurden 1.950 Personen im Alter von 14 bis 75 Jahren per Telefoninterview befragt (Grundgesamtheit: 7,1 Millionen Personen aus der Bevölkerung der Infosreen-Städte).

Ergebnis der Befragung (bezogen auf die Grundgesamtheit):

• Reichweite 32,2 Prozent mit 12,1 Millionen Kontakten pro Woche
• Reichweite bei 14-29jährigen: 45,3 Prozent por Woche, Personen in der Ausbildung 46,7 Prozent pro Woche
• Somit beträgt die Reichweite pro Spot (Werbemittelebene) 20,6 Prozent und mehr als 5,7 Millionen Kontakte pro Woche

Eine weitere Erkenntnis der Studie: Besonders modebewusste Menschen, die mehr als einmal pro Woche einkaufen gehen, werden mit dem Medium Infoscreen erreicht. Überdurchschnittlich viele Infoscreen-Zuschauer sind kulturell interessiert, gehen gerne ins Kino, verreisen viel und haben großes Interesse an Handys, Digitalkameras und MP3-Playern.

www.stroer.de

Wer hat es nicht schon mal selbst erlebt, dass er sich ein einem Geschäft vorkam, als wäre falsch am Platz. Da will mein sein Geld dort lassen und wird behandelt, als wäre man dem Unternehmen was schuldig.

Diese persönliche Erfahrung wird nun von einer aktuellen Studie der Uni Koblenz dargelegt: Viele Unternehmen erklären zwar die Kundenorientierung als Unternehmensgrundsatz, aber die Diskriminierung der Kunden gestaltet sich als weitgehend versteckte Größe.

Prof. Dr. Gianfranco Walsh stellt bei der Studie die Formen und Häufigkeiten der Diskriminierung heraus. Viele Kunden nehmen danach die Geringschätzung wahr. Dies betrifft alle untersuchte Bereiche, also hinsichtlich Ethnie, Geschlecht, Alter, Behinderung und sexuelle Orientierung.

Die befragten Konsumenten und Konsumentinnen der Studie zeigten aufgrund der Behandlung folgende Reaktionen: Ignorierung der Situation, formelle Beschwerde, abnehmende Kundenzufriedenheit, negative Mundwerbung, abnehmendes Vertrauen und Abwanderung. Die Andersbehandlung der Kunden hat gleich in mehrfacher Weise Auswirkungen: Die negativen Erfahrungen werden in die Öffentlichkeit getragen und natürlich führt das Verhalten zum direkten Kundenverlust.

“Durch Kundendiskriminierung laufen die Dienstleistungsunternehmen Gefahr, potenziell profitable Kunden zu verlieren,” erklärt Walsh. Kundendiskriminierung stelle sich daher auch aus Sicht des Managements als wichtige Herausforderung dar und könne gleichfalls für Unternehmen zu einer Chance werden.

Die Daten der Studie wurden auftrund von so genannten Tiefeninterviews in fünf Gruppen geführt: ethnische Konsumenten, Frauen, ältere Konsumenten, Konsumenten mit Behinderung sowie lesbische und schwule Konsumenten.

Quelle: www.absatzwirtschaft.de
www.uni-koblenz.de

Ein wichtiges Mittel für die Positionierung ist die SWOT Analyse. Bei dieser Methode werden interne und externe Faktoren beurteilt und ausgewertet:

• Interne Analyse:
  • Stärke (Strength)
  • Schwäche (Weakness)

• Externe Analyse:
  • Chance (Opportunity) - ein Markt (ein Kundenbedürfnis), den (das) das Unternehmen befriedigen kann
  • Bedrohung (Threat) - ungünstige Trends und Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens, z.B. Bedrohung durch einen Mitbewerber, durch schlechte Konjunktur etc.

In formaler Form gesehen ist die SWOT Analyse eine Chancen-Risiko-Matrix, die in der senkrechten Achse die Zeit anstatt der Wahrscheinlichkeit aufweißt.

Den Kern der SWOT-Analyse bilden die Fragen, die darauf abzielen, ein Bild des gegenwärtigen Unternehmens mit seinen Entwicklungsmöglichkeiten zu entwerfen. Folgende Fragen liefern einen Anhaltspunkt für das konkrete Vorgehen:

Stärken (Strengths) - interne Faktoren

• Auf welche Ursachen sind vergangene Erfolge zurückzuführen?
• Welches sind die Chancen der eigenen Unternehmung in der Zukunft?
• Welche Synergiepotenziale liegen vor, die mit neuen Strategien stärker genützt werden können?

Schwächen (Weaknesses) - interne Faktoren

• Welche Schwachpunkte gilt es auszubügeln und künftig zu vermeiden?
• Welches Produkt ist besonders umsatzschwach?

Chancen (Opportunities) - externe Faktoren

• Welche Möglichkeiten stehen offen?
• Welche Trends gilt es zu verfolgen?

Gefahren (Threats) - externe Faktoren

• Welche Schwierigkeiten hinsichtlich der gesamtwirtschaftlichen Situation oder Markttrends liegen vor?
• Was machen die Wettbewerber?
• Ändern sich die Vorschriften für Job, Produkte oder Serviceleistungen?
• Bedroht ein Technologiewechsel die Stellung?

Strategien entwickeln mit der Portofolio-Analyse

Bei einer Portofolio Analyse wird ein Unternehmen als eine Gesamtheit (Portofolio) von so genannten strategischen Geschäftseinheiten (SGE) aufgefasst.

Komplexe Zusammenhänge können durch die Reduzierung komplizierter Sachverhalte auf wesentliche Kernaussagen einfach und verständlich präsentiert werden. Die unterschiedlichen SGE können zu wenigen, aber homogen Kategorien zusammengefasst werden. Die Matrix kann dann die gegenwärtige und künftige Stellung der einzelnen SGE zueinander aufzeigen und auf ihre relative Bedeutung hinweisen.

In der Praxis gibt es verschiedene Portofolio Konzepte. Besonders häufig werden eingesetzt:

• Marktwachstum-Marktanteil-Portofolio
• Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portofolio

Das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio:

(4-Felder Portofolio-Matrix nach Boston Consulting Gruop)

Hier werden Marktanteil und Marktwachstum benutzt, um die SGE in die Matrix einzuordnen.

Der relative Marktanteil wird definiert:

Marktanteil des Unternehmens/Marktanteil des Marktführers * 100

Das Marktwachstum kann im Vergleich zum durchschnittlichen Wachstum des Bruttosozialproduktes angegeben werden, es kann aber auch an ganz pragmatischen Gesichtspunkten festgelegt werden.

Marktvolumen im Planungszeitraum/Marktvolumen im Vorjahr * 100

Im nächsten Schritt werden die beiden Faktoren einander gegenübergestellt. Der relative Marktanteil wird auf der x-achse, das Marktwachstum auf der y-achse abgetragen.

So bilden sich vier Felder, die folgendermaßen definiert werden können:

1.) Fragezeichen
-> hohes Marktwachstum/niedriger Marktanteil
Dieses Feld steht für Produkte, die noch in der Einführungsphase des Lebenszyklus stehen. Die Strategie hier sollte heißen: Marktanteil erhöhen oder Aufgabe

2.) Stars
-> hohes Marktwachstum/hoher Marktanteil
Diese Geschäftseinheiten befinden sich in der Wachstumsphase. Sie benötigen gegenwärtige hohe finanzielle Mittel, die sie in der Regel selbst erwirtschaften. Die Strategie hierfür: Marktanteil erhöhen

3.) Cash Cows
-> niedriges Marktwachstum/hoher Marktanteil
Diese SGEs sind im Übergang von der Wachstums- in die Reifephase. Sie haben einen relativen hohen Marktanteil und erwirtschaften einen hohen Cash-Flow. Hier sollte die Strategie sei, den Marktanteil zu halten bzw. nur geringe Rückgänge in Kauf zu nehmen.

4.) Dogs
-> niedriges Marktwachstum/niedriger Marktanteil
Diese Geschäftseinheiten sind befinden sich in der Sättigungs- bzw. Degenerationsphase. Sie bringen gegenwärtig weder Gewinne noch Verluste. Strategie hier: Rückzug aufgrund der schlechten Zukunftsaussichten.

Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portofolio: Folgt