Wer hat es nicht schon mal selbst erlebt, dass er sich ein einem Geschäft vorkam, als wäre falsch am Platz. Da will mein sein Geld dort lassen und wird behandelt, als wäre man dem Unternehmen was schuldig.

Diese persönliche Erfahrung wird nun von einer aktuellen Studie der Uni Koblenz dargelegt: Viele Unternehmen erklären zwar die Kundenorientierung als Unternehmensgrundsatz, aber die Diskriminierung der Kunden gestaltet sich als weitgehend versteckte Größe.

Prof. Dr. Gianfranco Walsh stellt bei der Studie die Formen und Häufigkeiten der Diskriminierung heraus. Viele Kunden nehmen danach die Geringschätzung wahr. Dies betrifft alle untersuchte Bereiche, also hinsichtlich Ethnie, Geschlecht, Alter, Behinderung und sexuelle Orientierung.

Die befragten Konsumenten und Konsumentinnen der Studie zeigten aufgrund der Behandlung folgende Reaktionen: Ignorierung der Situation, formelle Beschwerde, abnehmende Kundenzufriedenheit, negative Mundwerbung, abnehmendes Vertrauen und Abwanderung. Die Andersbehandlung der Kunden hat gleich in mehrfacher Weise Auswirkungen: Die negativen Erfahrungen werden in die Öffentlichkeit getragen und natürlich führt das Verhalten zum direkten Kundenverlust.

“Durch Kundendiskriminierung laufen die Dienstleistungsunternehmen Gefahr, potenziell profitable Kunden zu verlieren,” erklärt Walsh. Kundendiskriminierung stelle sich daher auch aus Sicht des Managements als wichtige Herausforderung dar und könne gleichfalls für Unternehmen zu einer Chance werden.

Die Daten der Studie wurden auftrund von so genannten Tiefeninterviews in fünf Gruppen geführt: ethnische Konsumenten, Frauen, ältere Konsumenten, Konsumenten mit Behinderung sowie lesbische und schwule Konsumenten.

Quelle: www.absatzwirtschaft.de
www.uni-koblenz.de

Ein wichtiges Mittel für die Positionierung ist die SWOT Analyse. Bei dieser Methode werden interne und externe Faktoren beurteilt und ausgewertet:

• Interne Analyse:
  
  
  
  • Stärke (Strength)
  
  
  • Schwäche (Weakness)
  
  
  
  

• Externe Analyse:
  
  
  
  • Chance (Opportunity) – ein Markt (ein Kundenbedürfnis), den (das) das Unternehmen befriedigen kann
  
  
  • Bedrohung (Threat) – ungünstige Trends und Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens, z.B. Bedrohung durch einen Mitbewerber, durch schlechte Konjunktur etc.
  
  
  
  

Den Kern der SWOT-Analyse bilden die Fragen, die darauf abzielen, ein Bild des gegenwärtigen Unternehmens mit seinen Entwicklungsmöglichkeiten zu entwerfen. Folgende Fragen liefern einen Anhaltspunkt für das konkrete Vorgehen:

Stärken (Strengths) – interne Faktoren

• Auf welche Ursachen sind vergangene Erfolge zurückzuführen?


• Welches sind die Chancen der eigenen Unternehmung in der Zukunft?


• Welche Synergiepotenziale liegen vor, die mit neuen Strategien stärker genützt werden können?

• Welche Schwachpunkte gilt es auszubügeln und künftig zu vermeiden?


• Welches Produkt ist besonders umsatzschwach?

• Welche Möglichkeiten stehen offen?


• Welche Trends gilt es zu verfolgen?

• Welche Schwierigkeiten hinsichtlich der gesamtwirtschaftlichen Situation oder Markttrends liegen vor?


• Was machen die Wettbewerber?


• Ändern sich die Vorschriften für Job, Produkte oder Serviceleistungen?


• Bedroht ein Technologiewechsel die Stellung?

Strategien entwickeln mit der Portofolio-Analyse

Bei einer Portofolio Analyse wird ein Unternehmen als eine Gesamtheit (Portofolio) von so genannten strategischen Geschäftseinheiten (SGE) aufgefasst.

Komplexe Zusammenhänge können durch die Reduzierung komplizierter Sachverhalte auf wesentliche Kernaussagen einfach und verständlich präsentiert werden. Die unterschiedlichen SGE können zu wenigen, aber homogen Kategorien zusammengefasst werden. Die Matrix kann dann die gegenwärtige und künftige Stellung der einzelnen SGE zueinander aufzeigen und auf ihre relative Bedeutung hinweisen.

In der Praxis gibt es verschiedene Portofolio Konzepte. Besonders häufig werden eingesetzt:

• Marktwachstum-Marktanteil-Portofolio


• Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portofolio

(4-Felder Portofolio-Matrix nach Boston Consulting Gruop)

Hier werden Marktanteil und Marktwachstum benutzt, um die SGE in die Matrix einzuordnen.

Der relative Marktanteil wird definiert:

Marktanteil des Unternehmens/Marktanteil des Marktführers * 100

Das Marktwachstum kann im Vergleich zum durchschnittlichen Wachstum des Bruttosozialproduktes angegeben werden, es kann aber auch an ganz pragmatischen Gesichtspunkten festgelegt werden.

Marktvolumen im Planungszeitraum/Marktvolumen im Vorjahr * 100

Im nächsten Schritt werden die beiden Faktoren einander gegenübergestellt. Der relative Marktanteil wird auf der x-achse, das Marktwachstum auf der y-achse abgetragen.

So bilden sich vier Felder, die folgendermaßen definiert werden können:

1.) Fragezeichen
> hohes Marktwachstum/niedriger Marktanteil
Dieses Feld steht für Produkte, die noch in der Einführungsphase des Lebenszyklus stehen. Die Strategie hier sollte heißen: Marktanteil erhöhen oder Aufgabe

2.) Stars
> hohes Marktwachstum/hoher Marktanteil
Diese Geschäftseinheiten befinden sich in der Wachstumsphase. Sie benötigen gegenwärtige hohe finanzielle Mittel, die sie in der Regel selbst erwirtschaften. Die Strategie hierfür: Marktanteil erhöhen

3.) Cash Cows
> niedriges Marktwachstum/hoher Marktanteil
Diese SGEs sind im Übergang von der Wachstums in die Reifephase. Sie haben einen relativen hohen Marktanteil und erwirtschaften einen hohen Cash-Flow. Hier sollte die Strategie sei, den Marktanteil zu halten bzw. nur geringe Rückgänge in Kauf zu nehmen.

4.) Dogs
> niedriges Marktwachstum/niedriger Marktanteil
Diese Geschäftseinheiten sind befinden sich in der Sättigungs bzw. Degenerationsphase. Sie bringen gegenwärtig weder Gewinne noch Verluste. Strategie hier: Rückzug aufgrund der schlechten Zukunftsaussichten.

Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portofolio: Folgt